«ملکه‌های زنبور عسل» در محیط کار: ریشه‌یابی علمی رقابت‌های پنهان زنان علیه زنان

آیا تا به حال این جمله را شنیده‌اید؟ "کار کردن با یک مدیر مرد ساده‌تر است تا یک مدیر زن!"

این یک پرسش تلخ و البته متأسفانه رایج است که اغلب زنان شاغل در محافل خصوصی یا حتی در محیط‌های کاری به آن اشاره می‌کنند. پدیده‌ای که در فرهنگ سازمانی به نام "ملکه‌ی زنبور عسل" (Queen Bee Syndrome) نیز شناخته می‌شود، تصویری از زنان مدیری ارائه می‌دهد که نه تنها از هم‌جنسان خود حمایت نمی‌کنند، بلکه ممکن است در فرآیند پیشرفت شغلی آنها مانع‌تراشی نیز بکنند. اما آیا این یک خصومت ذاتی است یا محصول یک سیستم معیوب؟

این مقاله با هدف روشن کردن ریشه‌های این رقابت و ارائه راهکارهای عملی، به عمق این مسئله پیچیده می‌پردازد و تلاش می‌کند تا به سوالات اساسی زیر پاسخ دهد: آیا بیزاری زنان از مدیران زن یک واقعیت جهان‌شمول است یا یک کلیشه؟ و مهم‌تر از آن، چگونه می‌توانیم این چرخه رقابت منفی را به یک فرهنگ حمایتی تبدیل کنیم؟

​

بخش اول: ریشه‌یابی یک معضل اجتماعی: چرا زنان علیه زنان می‌جنگند؟

وقتی در مورد رقابت‌های منفی میان زنان در محل کار صحبت می‌کنیم، نباید این موضوع را صرفاً به «حسادت‌های زنانه» تقلیل دهیم. واقعیت بسیار پیچیده‌تر و ریشه‌های آن عمیق‌تر از تعصبات جنسیتی است. این رفتار غالباً نه یک انتخاب شخصی، بلکه واکنشی به ساختارهای نابرابر و محدودیت‌های سیستماتیک است.

۱. توجیه سیستم و سندروم «ملکه زنبور عسل»

تحقیقات روان‌شناسی اجتماعی نشان می‌دهد که یکی از دلایل اصلی این پدیده، مفهومی به نام «توجیه سیستم» (System Justification) است. هنگامی که زنان در جامعه یا محیط کار خود در موقعیت ضعیف‌تری قرار می‌گیرند و فرصت‌های محدودی برای پیشرفت وجود دارد (که به آن «کیک کوچک» می‌گویند)، ممکن است برای سازگاری با این وضعیت ناعادلانه، به ناخودآگاه کلیشه‌های منفی درباره خودشان را درونی‌سازی کنند.

در این فضا، زنانی که به موقعیت‌های مدیریتی دست یافته‌اند، ممکن است احساس کنند که باید خود را از «گروه ضعیف‌تر» (سایر زنان) متمایز کنند تا بتوانند موقعیت خود را در «گروه مردانه غالب» تثبیت نمایند. اینجاست که سندروم «ملکه‌ی زنبور عسل» خود را نشان می‌دهد: مدیری زن که به‌جای حمایت از هم‌جنسان خود، رفتاری تهاجمی‌تر یا بی‌اعتمادانه‌تر نسبت به آن‌ها نشان می‌دهد. او ناخودآگاه با این کار، این پیام را به ساختار غالب می‌رساند که «من با بقیه زنان فرق دارم و شایسته این جایگاه هستم».

۲. محیط‌های کاری مردانه و ترس از محدودیت فرصت

در محیط‌هایی که تعداد زنان در سطوح بالای مدیریتی بسیار کم است (مثلاً در هیئت مدیره فقط یک کرسی برای زنان وجود دارد)، فضای رقابت به شدت مسموم می‌شود. وقتی فقط یک صندلی در بالا برای زنان محفوظ باشد، هر زن دیگری در نظر زن مدیر، یک تهدید مستقیم برای جایگاه او تلقی می‌شود. این «حس تهدید» ریشه در کمبود فرصت‌های سیستمیک دارد، نه در تمایلات شخصی.

بررسی‌ها نشان می‌دهد که در محیط‌هایی که درصد بالاتری از زنان در سطوح مختلف سازمان حضور دارند، همکاری و حمایت متقابل میان آن‌ها افزایش می‌یابد. این موضوع به این معناست که افزایش تعداد زنان در مدیریت، نه تنها برای عدالت جنسیتی، بلکه برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی سالم‌تر و کاهش رقابت‌های منفی ضروری است.

۳. انتظارات دوگانه و فشار برای اثبات شایستگی

زنان مدیر اغلب با انتظارات دوگانه‌ای روبرو هستند: از یک سو باید «قدرت» و «اقتدار» یک مدیر را مطابق با کلیشه‌های مردانه نشان دهند، و از سوی دیگر باید «مهربانی» و «همدلی» مورد انتظار از زنان را حفظ کنند. اگر بیش از حد سخت‌گیر باشند، متهم به «بی‌رحمی» یا «تقلید از مردان» می‌شوند و اگر بیش از حد نرم باشند، متهم به «ضعف» یا «فقدان اقتدار».

این فشار مداوم برای متعادل‌سازی بین دو سر طیف، باعث می‌شود برخی مدیران زن برای اثبات شایستگی خود، به‌ویژه در برابر کارمندان زن، رفتاری بسیار جدی‌تر، منضبط‌تر و گاهی سخت‌گیرانه‌تر در پیش بگیرند تا از هرگونه اتهام به «نرم بودن» یا «عدم صلاحیت» بپرهیزند. این سخت‌گیری در محیط‌های کار مردسالارانه، می‌تواند به اشتباه به عنوان «بی‌زاری از زنان» تعبیر شود.

​

بخش دوم: ۶ پیشنهاد کلیدی برای حل رقابت‌های زنان علیه زنان

برای غلبه بر این پدیده و تبدیل محیط‌های کاری به فضایی برای رشد متقابل، زنان (و سازمان‌ها) باید آگاهانه و به‌طور فعال در جهت ایجاد یک فرهنگ حمایتی گام بردارند.

۱. ایجاد فرهنگ «کیک بزرگ» (Big Pie Culture)

به‌جای رقابت بر سر «کیک کوچک» (محدودیت فرصت)، باید دیدگاه را به سمت «کیک بزرگ» تغییر دهیم. این بدان معناست که زنان مدیر و کارمندان باید باور کنند که موفقیت یک زن دیگر، به معنای شکست یا محدودیت برای خودشان نیست، بلکه یک پیروزی برای کل جنسیت و شاهدی بر توانایی زنان برای رهبری است.

راهکار عملی: سازمان‌ها باید اهداف شفافی برای افزایش حضور زنان در تمام سطوح مدیریتی تعیین کنند. زنان موفق نیز باید به‌طور علنی از سایر زنان حمایت کرده و موفقیت آن‌ها را تبریک بگویند.

۲. مربی‌گری و حامی‌پروری فعال (Mentorship & Sponsorship)

یکی از قدرتمندترین ابزارها برای کاهش رقابت، حمایت فعالانه زنان موفق از زنان تازه‌کار است. این حمایت می‌تواند در دو شکل اصلی باشد:

• مربی‌گری (Mentorship): اشتراک‌گذاری تجربیات، ارائه مشاوره و راهنمایی در مورد مهارت‌های حرفه‌ای.
• حامی‌پروری (Sponsorship): استفاده از موقعیت خود برای معرفی و دفاع از زنان مستعد در پشت درهای بسته و در جلسات تصمیم‌گیری کلیدی.

راهکار عملی: مدیران زن باید به‌طور رسمی و غیررسمی، حداقل یک زن جوان‌تر را به عنوان «حامی» انتخاب کرده و فعالانه در ارتقای شغلی او بکوشند.

۳. آموزش آگاهی جنسیتی و تعصبات ناخودآگاه در سازمان

این رقابت‌ها اغلب ریشه در تعصبات ناخودآگاهی دارد که کل ساختار را تحت تأثیر قرار داده است. برگزاری کارگاه‌های آموزشی برای همه کارکنان (زن و مرد) در مورد «تعصبات جنسیتی در محیط کار»، «سندروم ملکه زنبور عسل» و «توجیه سیستم» می‌تواند به ایجاد آگاهی و درک متقابل کمک کند.

• راهکار عملی: مدیران منابع انسانی باید آموزش‌های منظم در مورد تعصب ناخودآگاه را در دستور کار قرار دهند و زنان را تشویق کنند تا تجربیات خود از این رقابت‌ها را در فضایی امن و بدون قضاوت به اشتراک بگذارند.

۴. تعریف مجدد «رهبری زنانه»

باید از کلیشه «رهبر باید قوی و بی‌احساس باشد» فاصله بگیریم. زنان باید تشویق شوند تا سبک رهبری خود را که ممکن است شامل همدلی بیشتر، ارتباطات شفاف‌تر و رویکرد مشارکتی باشد، به عنوان یک مزیت و نه یک ضعف، در آغوش بگیرند.

راهکار عملی: سازمان‌ها باید در ارزیابی عملکرد مدیران، معیارهایی مانند «توانایی در مربی‌گری»، «همدلی با تیم» و «توسعه استعدادها» را هم‌اندازه با معیارهای سنتی (سودآوری و تسلط) در نظر بگیرند.

۵. اتحاد شبکه‌ای و ساختن میزهای اختصاصی

به جای تلاش برای نشستن پشت میز مردانه، زنان باید میزهای خود را بسازند و یکدیگر را به آن دعوت کنند. تشکیل شبکه‌های داخلی زنان (Women’s Internal Networks) یا جوامع حرفه‌ای، فضایی امن برای:

• تبادل اطلاعات و فرصت‌ها.
• حمایت عاطفی و حرفه‌ای.
• سازماندهی برای مقابله با تبعیض‌های سیستماتیک.

راهکار عملی: زنان باید فعالانه در ایجاد گروه‌های حمایتی در محیط کار یا صنعت خود پیش‌قدم شوند و اطمینان حاصل کنند که این شبکه‌ها شامل زنان در سطوح مختلف شغلی است.

۶. پذیرش و تحلیل احساسات رقابتی به جای سرکوب آن‌ها

رقابت همیشه منفی نیست. رقابت سالم می‌تواند موتور محرکه پیشرفت باشد. مشکل زمانی شروع می‌شود که رقابت از مسیر حرفه‌ای به خصومت شخصی منحرف شود. زنان باید به جای سرکوب احساس رقابت خود، آن را بپذیرند و تحلیل کنند که این احساس از کجا نشأت گرفته است.

راهکار عملی: اگر احساس رقابت با همکار یا مدیر زن خود دارید، سعی کنید این انرژی را به سمت «تعیین هدف‌های شخصی بالاتر» و «بهبود عملکرد خود» هدایت کنید، نه تخریب دیگری. به جای جنگیدن با او، در پی درک دلیل موفقیت او و استفاده از آن به عنوان الهام‌بخش باشید.

​

بخش سوم: گام‌های فراتر از مرزها

رسیدن به برابری جنسیتی در محیط کار یک بازی مجموع صفر (Zero-Sum Game) نیست؛ یعنی موفقیت یک زن به معنای باخت دیگری نیست. اما متأسفانه، ساختارهای مردسالارانه به ما اینگونه آموخته‌اند.

«رقابت زنان علیه زنان» بیشتر یک زخم سیستمیک است تا یک نقص شخصیتی. تا زمانی که در هر سازمان، زن در اقلیت باشد و حس کند جایگاهش شکننده و منحصر به فرد است، این رقابت‌ها ادامه خواهد داشت. راه‌حل نهایی این است که سازمان‌ها نابرابری‌های موجود را به رسمیت بشناسند و به جای تکیه بر «استعداد استثنایی»، فضایی را ایجاد کنند که زنان به دلایل متعدد و به تعداد کافی به سطوح بالای مدیریتی دست یابند.

نگاهی به آینده: از ملکه زنبور عسل تا شبکه عنکبوتی

به جای الگوبرداری از یک «ملکه‌ی زنبور عسل» تنها که به هر قیمتی به بالا رسیده و دیگران را کنار می‌زند، باید به الگوی «شبکه عنکبوتی» (Spiderweb Network) روی آوریم. شبکه‌ای که در آن هر نخ، نشان‌دهنده‌ی یک زن موفق است و همه این نخ‌ها با یکدیگر پیوند خورده و یک ساختار قدرتمند، انعطاف‌پذیر و به هم پیوسته را برای به دام انداختن موفقیت‌های بزرگتر ایجاد می‌کنند.

این تغییر فرهنگی نیاز به زمان، تعهد سیستماتیک سازمان‌ها و در نهایت، همبستگی آگاهانه زنان دارد. زمانی که زنان به‌طور فعالانه یکدیگر را بالا بکشند، نه تنها از کلیشه‌های منفی رها می‌شوند، بلکه قدرت جمعی خود را برای تغییر ساختارهای تبعیض‌آمیز به کار می‌گیرند.

​

سخن پایانی:

پدیده «بیزاری زنان از مدیران زن» یک اسطوره نیست، اما دلیل آن نه ضعف ذاتی زنان، بلکه فشار سیستمیک بر دوش آنهاست. برای شکستن این الگو، باید از رقابت‌های شخصی فراتر رفته و روی هدف بزرگتر تمرکز کنیم: ایجاد یک محیط کاری که در آن تعداد کافی از زنان در موقعیت‌های قدرت قرار بگیرند تا موفقیت یک زن، فرصتی برای الهام‌بخشی به زن بعدی باشد، نه تهدیدی برای بقای او. این تغییر، نه یک انتخاب آسان، بلکه یک ضرورت اخلاقی و استراتژیک برای همه سازمان‌هایی است که به دنبال نوآوری، همدلی و درخشش در آینده هستند.

پرسش و پاسخ‌های کلیدی (FAQ) در مورد رقابت زنان در محیط کار

۱. سندروم «ملکه زنبور عسل» (Queen Bee Syndrome) دقیقاً به چه معناست؟

پاسخ: این سندروم به پدیده‌ای اشاره دارد که در آن زنان در موقعیت‌های رهبری بالا، نه تنها از زنان زیردست یا همکاران خود حمایت نمی‌کنند، بلکه ممکن است فعالانه از ارتقای آن‌ها جلوگیری کرده یا سخت‌گیری بیشتری نسبت به آن‌ها اعمال کنند. این رفتار اغلب ناشی از احساس ناامنی در جایگاه انحصاری خود در یک ساختار عمدتاً مردانه است و تلاشی است برای متمایز کردن خود از سایر زنان به منظور بقا در سیستم.

۲. آیا این رقابت بیشتر به دلیل «حسادت‌های زنانه» است یا ناشی از ساختارهای محیط کار؟

پاسخ: تحقیقات روان‌شناسی اجتماعی نشان می‌دهد که این پدیده عمدتاً یک واکنش سیستمیک است، نه یک ضعف شخصیتی یا صرفاً «حسادت زنانه». رقابت زمانی شدید می‌شود که فرصت‌ها برای زنان بسیار محدود باشد (مفهوم "کیک کوچک"). زنان در این شرایط، هر زن دیگری را رقیب مستقیم برای آن تعداد انگشت‌شمار فرصت موجود می‌بینند. این رقابت در واقع ناشی از نابرابری و محدودیت‌های سیستماتیک است.

۳. چرا یک مدیر زن ممکن است ترجیح دهد کارمندان مرد را ارتقا دهد تا کارمندان زن؟

پاسخ: این رفتار می‌تواند ریشه در دو عامل اصلی داشته باشد:

• توجیه سیستم: برخی مدیران زن برای اثبات وفاداری خود به سیستم مردانه غالب، ناخودآگاه کلیشه‌های جنسیتی را پذیرفته و حس می‌کنند که ارتقای یک زن دیگر، ممکن است جایگاه "خاص" و انحصاری آن‌ها را تهدید کند.
• فشار اثبات شایستگی: مدیر زن می‌داند که تحت ذره‌بین است. او ممکن است با کارمندان مرد راحت‌تر کار کند زیرا با آن‌ها رقابت جنسیتی ندارد، در حالی که زنان دیگر را به‌عنوان رقیبی می‌بیند که اگر ارتقا پیدا کنند، می‌توانند به جایگاه او دست یابند.

۴. منظور از ایجاد فرهنگ «کیک بزرگ» چیست؟

پاسخ: فرهنگ «کیک بزرگ» در تضاد با فرهنگ «کیک کوچک» قرار دارد. در فرهنگ «کیک کوچک»، فرصت‌ها محدود است و موفقیت یک نفر به معنای شکست دیگری است. اما فرهنگ «کیک بزرگ» به این باور اشاره دارد که فرصت‌ها قابل گسترش هستند و موفقیت یک زن در واقع به نفع همه زنان است، زیرا نشان می‌دهد که سیستم، قابلیت پذیرش رهبران زن بیشتری را دارد. این دیدگاه، همبستگی و حمایت متقابل را جایگزین رقابت می‌کند.

۵. چه تفاوتی بین «مربی‌گری» (Mentorship) و «حامی‌پروری» (Sponsorship) وجود دارد و کدام یک مهم‌تر است؟

پاسخ: هر دو ضروری هستند، اما نقش متفاوتی دارند:

• مربی‌گری: عمدتاً شامل ارائه مشاوره، راهنمایی و اشتراک‌گذاری تجربیات است. (گفتن اینکه "چطور موفق شوم؟")
• حامی‌پروری: شامل استفاده از نفوذ و موقعیت خود برای دفاع فعالانه از فرد دیگر، معرفی او به تصمیم‌گیرندگان و تضمین دیده شدن او در جلسات کلیدی است. (گفتن اینکه "این فرد شایسته ارتقا است.")

حامی‌پروری اغلب برای شکستن سقف شیشه‌ای مهم‌تر است، زیرا مربی‌گری شما را برای موفقیت آماده می‌کند، اما حامی‌پروری شما را به اتاق تصمیم‌گیری می‌رساند.

۶. زنان برای مبارزه با تعصبات ناخودآگاه در محیط کار چه کاری می‌توانند انجام دهند؟

پاسخ: مهم‌ترین گام، آگاهی و اتحاد است:

• شبکه‌سازی فعال: ایجاد شبکه‌ها و گروه‌های حمایتی زنانه برای تبادل اطلاعات، پشتیبانی عاطفی و حرفه‌ای.
• گفتگوی شفاف: به‌طور آشکار در مورد تجربیات رقابت منفی و تعصبات سیستمیک صحبت کنید تا مسئله از حالت شخصی به چالش ساختاری تبدیل شود.

• به چالش کشیدن کلیشه‌ها: در زمان ارزیابی یا تصمیم‌گیری، معیارهای قضاوت را بررسی کنید و هرگونه انتظار دوگانه (مثلاً سخت‌گیری مدیریتی را برای زنان به‌عنوان خشن بودن و برای مردان به‌عنوان قاطعیت دیدن) را به چالش بکشید.