در هر گروه انسانی ، رهبر، حداکثر قدرت را برای تاثیر گذاری بر هیجانات داراست. اگر هیجانات افراد به سمت اشتیاق کشیده شود ، عملکرد به اوج خواهد رسید اگر افراد به سمت کینه و اضطراب سوق یابند ، از پیشرفت باز خواهند یافت . پیروان نیز برای ارتباط هیجانی حمایت گرانه و همدلی ، نگاه خود را به رهبر معطوف می‌کنند. وقتی رهبران ، هیجانات را در جهت مثبت می‌رانند ، بهترین نتیجه را به بار می‌آورند که به این اثر طنین افکنی۲ می‌گویند. رهبران طنین‌افکن به بهترین شکل از هوش هیجانی در جهت پیشبرد امور بهره می برند . طنین‌افکنی، تنها در حالات خوب رهبر و مدیر یا توانایی گفتن چیزهای درست ریشه ندارد، بلکه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعالیتهای هماهنگی ریشه دارد که با شیوه های خاص رهبری سازمانی همخوانی دارند. معمولا تأثیرگذارترین و بهترین مدیران و رهبران سازمانی از یک یا چند نوع از شش رویکردی که در پی خواهد آمد و بسته به موقعیت و شرایط مورد استفاده قرار می گیرد ، بهره می‌برند .
چهار مورد از این رویکردها ، یعنی شیوه تصوری۳ ، تعلیمی۴ ، پیوند جویانه۵ و دموکراتیک۶ ، نوعی طنین ایجاد می کنند ،که کارآیی را افزایش می‌دهد ، در حالیکه دو روش دیگر ، یعنی روش پیشتازی۷ و روش آمرانه۸ گرچه در برخی موقعیتهای کاملاً ویژه مفید هستند اما بهتر است با احتیاط بیشتری به کار بسته شوند ، که در مورد آن دقیقتر صحبت خواهیم کرد .
برای درک این موضوع که شیوه‌های خاص رهبری و مدیریت چگونه بر یک سازمان و فضای هیجانی آن تاثیر می‌گذارند به نتایج تحقیقات دانیل گولمن۹ و همکارانش در مورد ۳۷۸۱ مدیر عامل می‌پردازیم .
موضوع مورد تحقیق این بود که چطور فضایی که از شیوه های متفاوت مدیریت و رهبری ناشی می‌شود ، بر روی نتایج مالی ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثیر می‌گذارد. نتایج نشان داد که اگر همه عوامل دیگر یکسان باشند، مدیرانی که از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می کنند ، قطعاً نسبت به دیگران عواید مالی بهتری دارند. شاید مهمترین مسئله این باشد که رهبرانی که بهترین نتایج را گرفتند تنها از یک شیوه عملی استفاده نکردند، بلکه در هر روز یا هفته ، تعدادی از شش رویکرد متفاوت را بسته به موقعیت و شرایط کاری مورد استفاده قرار می‌دادند. می‌توان هر کدام از این شیوه ها را همچون ابزار بخصوصی در نظر گرفت که یک مکانیک در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هرکدامشان استفاده کند. شاید گاهی لازم باشد در انتخاب این ابزار‌ها ژرف اندیشی کند ، اما معمولاً این کار را به طور اتوماتیک انجام می دهد. مکانیک چالش پیش رو را حس می کند ، به سرعت ابزار مناسب را بیرون می کشد و به زیبایی خاصی آن را به کار می‌گیرد . مدیرانِ بسیار اثر بخش نیز این چنین عمل می کنند .
در تحقیقات دانیل گولمن و همکارانش تلاش شده تا به درک بیشتری از قابلیتهای هوش هیجانی زیربنایی که هر کدام از این شش رویکرد به آن احتیاج دارند دست پیدا کرده و همچنین تاثیر هر کدام را بر فضای سازمان و عملکرد مورد بررسی قرار دهند .
ابتدا به طور خلاصه این شش رویکرد از نظر نحوه ایجاد طنین ، چگونگی تاثیر بر فضا و زمان مناسب به کارگیری آن معرفی شده سپس جداگانه به تشریح هرکدام خواهیم پرداخت :
شیوه های رهبری سازمانی (به طور خلاصه )
تصوری :
نحوه ایجاد طنین: افراد را به سمت رویاهای مشترک حرکت می‌دهد .
تاثیر بر فضا: با بیشترین قدرت مثبت .
زمان مناسب: زمانی که برای انجام تغییرات به نگرشهای تازه نیاز باشد، یا زمانی که یک مسیر روشن و واضح مورد نیاز باشد .
تعلیمی :
نحوه ایجاد طنین: خواسته های شخص را با اهداف سازمان پیوند می‌دهد .
تاثیر بر فضا: بسیار مثبت .
زمان مناسب: کمک به کارکنان برای بهبود عملکرد با توسل به ایجاد قابلیتهای بلند مدت .
پیوندجویانه :
نحوه ایجاد طنین: با توسل به پیوند افراد با یکدیگر ، هماهنگی بیشتری ایجاد می‌کند .
تاثیر بر فضا: مثبت .
زمان مناسب: برای درمان و بهبود شکاف‌های موجود در یک تیم، انگیزه‌سازی در زمان استرس و تقویت روابط .
دموکراتیک :
نحوه ایجاد طنین: برای نظرات افراد ارزش قایل می‌شود و از طریق مشارکت دیگران ایجاد تعهد می‌نماید .
تاثیر بر فضا: مثبت .
زمان مناسب: برای جویا شدن از نظرات ارزشمند کارکنان و ایجاد فضای همفکری .
پیشتازی :
نحوه ایجاد طنین:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگیز روبرو می‌سازد .
تاثیر بر فضا: از آنجایی که اغلب آنرا ضعیف اجرا می‌نمایند ، بسیار منفی است .
زمان مناسب: برای گرفتن نتایج بسیار عالی از یک تیم دارای انگیزه و ماهر .
آمرانه :
نحوه ایجاد طنین: با ارایه مسیر آشکار در مواقع اضطراری ، ترس ها را تسکین می‌بخشد .
تاثیر بر فضا: از آنجا که غالباً از آن استفاده نابجا می شود ، بسیار منفی است .
زمان مناسب: در بحران‌ها ، برای اتخاذ رویه جدید ، و برای برخی از کارکنانی که مشکل سازند
رهبر تصوری:
رهبران تصوری جایی را که یک گروه به سمتش می‌رود ترسیم می کنند. اما با چگونگی رسیدن به این جایگاه کاری ندارند. دست افراد را برای نوآوری ، آزمایش و تن دادن به ریسک‌های حساب شده باز می‌گذارند. داشتن اطلاعات درباره آن تصویر بزرگ و این که وظایف جاری سازمان چگونه با آن تصویر مطابقت دارد، مسایل را برای افراد روشن می‌کند. آنان متوجه می‌شوند که چه چیزی از آنان خواسته شده است، و این حس که همه برای نیل به اهداف مشترک کار می‌کنند ، تعهد تیمی ایجاد می کند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار می‌کنند. رهبران تصوری یک فایده دیگر نیز دارند: به کار گیری ارزشمندترین کارکنانشان ، تا حدی که افراد، با اهداف ، ارزش‌ها و مأموریت شرکت احساس اشتراک کرده و آن شرکت به کارفرمای ترجیحی آنان تبدیل خواهد شد .
رهبران تصوری به افراد کمک می‌کنند تا ببینند چطور کارشان با آن تصویر بزرگ هماهنگی دارد و بدین نحو به آنان این درک روشن را می‌دهند که کدامیک از کارهای آنان اهمیت دارد و چرا .
مثال: باب پیتمن ، مدیر ارشد یکی از شرکت‌های تفریحی و سرگرمی تصمیم گرفت برای بررسی مشکل سرایدارهای شهربازی ، با لباس مبدل و در شکل یکی از آنان به میدان برود. هنگام جارو کردن یکی از خیابان‌ها متوجه شد گرچه مدیران به سرایدارها دستور داده بودند پارک را پاکیزه نگاه دارند، اما مشتریان با ریختن دائمی زباله بر روی زمین کار آنان را سخت‌تر می‌کردند . استراتژی تصوری پیتمن این بود که از مدیران خواست مأموریت اصلی سرایدارها را مورد بازنگری قرار دهند. این بار مأموریت آنان شاد نگه داشتن مشتریان بود. پس، از آنجا که یک پارک کثیف از لذت مشتریان می‌کاهد ، کار سرایدارها تمیز نگاه داشتن بود، اما با روحیه ای دوستانه. با این تغییر شکل ، پیتمن بخش کوچکی را که به عهده سرایداها بود با تصویری بزرگتر (شاد نگاه داشتن مردم) پیوند داد .
در میان شش رویکرد رهبری سازمانی ، تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان داده که رویکرد تصوری بیشترین تأثیر را دارد. رهبری تصوری با تذکر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر کارشان ، معنای بزرگی به وظایف روزمره و مادی آنان می‌دهند. اگر کارکنان متوجه شوند ، اهداف مشترک با بهترین علایق آنان نیز هماهنگ است، نتیجه کاری آنان با لذت و نشاط بیشتری همراه می گردد .
رهبران تصوری با استفاده از الهام بخشی به همراه سه مهارت هوش هیجانی ، یعنی اعتماد به نفس، خودآگاهی و همدلی (برای هر کدام از این مهارتها می‌توان با شرکت در کارگاه‌های آموزشی جداگانه نسبت به افزایش آنها اقدام کرد) ، هدفی را ترسیم می‌کنند که برای خودشان راستین است و آن را با ارزش‌های مشترک افراد تحت رهبری خود تنظیم می‌نمایند. رو راست بودن یکی دیگر از ویژگیهای هوش هیجانی رهبر تصوری است. یک رهبر باید باوری حقیقی نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسی). اگر تصور یک رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستی حرکتی است به سمت صداقت و تقسیم اطلاعات و دانش به طوری که افراد در همه سطوح شرکت، خود را سهیم و قادر به اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن بدانند. گرچه برخی مدیران ممکن است این تفکر غلط را داشته باشند که نگاه داشتن اطلاعات به آنان نیرو می‌دهد، رهبران تصوری می دانند که توزیع دانش رمز موفقیت است، در نتیجه آن را آزادانه در حجمی گسترده تقسیم می‌کنند .
با تمام قدرتی که شیوه تصوری دارد ، باز ممکن است در برخی موقعیت‌ها موثر نباشد. به عنوان مثال زمانی که یک مدیر یا رهبر با گروهی از متخصصین یا همکاران با تجربه‌تر از خودش کار می کند، و کسانی که ممکن است فکر کنند مدیر برای خود نمایی ، این نگرش بزرگ را مطرح می‌کند و یا زمانی که تصور شود این نگرش با دستور کار کنونی ناهماهنگ است ، آن وقت با شکست مواجه خواهد شد. به یاد داشته باشیم رویکرد تصوری همراه با زورگویی اثر نخواهد داشت .
رهبر تعلیمی:
در این دوران پر از فشار و سختی ، رهبران و مدیران سازمان‌ها می گویند: وقت ندارند مربی‌گری کنند. اما آنان با غفلت از این شیوه ، یک ابزار قدرتمند را از کف می‌دهند. حتی اگر بجای انجام وظایف ، تعلیم ، متمرکز بر توسعه فردی باشد ، این شیوه عمدتاً یک پاسخ مثبت هیجانی و برجسته می‌باشد که نتایج بهتری را به دنبال دارد. رهبران تعلیمی با اطمینان از داشتن مکالمات خصوصی با کارکنان ، رابطه‌ای دوستانه و جوی توام با اعتماد ایجاد می‌کنند. آنان به جای اینکه افراد خود را صرفاً مانند ابزاری برای به انجام رساندن کارها ببینند، علایق حقیقی را به آنان انتقال می‌دهند. در این صورت ، روش تعلیمی مکالمات بادوامی را ایجاد می کند که به کارکنان اجازه می‌دهد با روی گشاده‌تری به بازخوردهای اجرایی گوش دهند و آن را در خدمت آرمان‌های خود ببینند و نه فقط در خدمت منافع رئیس .
توان تعلیم دادن در یک رهبر یا مدیر مانند چیست؟ مربیان به افراد کمک می‌کنند تا قدرت‌ها و ضعف‌های منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسیدن به آرمان های فردی و حرفه‌ای خود به‌کار بندند. آنان کارکنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشویق می کنند و به آنان یاری می‌دهند تا برای رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی کنند ، و همه اینها را با توجه به اینکه مسئولیت رهبر و نقش کارمند چه خواهد بود انجام می‌دهند. همانطور که می‌دانیم افراد معمولاً به آن جنبه‌هایی از شغلشان جذب می‌شوند که بیشتر از همه دوستشان دارند. یعنی جنبه‌هایی که با رویاها ، هویت و آرمانشان پیوند دارد. مربیان با پیوند دادن کار روزانه‌ی افراد با این اهداف بلند مدت ، انگیزه را حفظ می‌کنند. و تنها با شناخت کارکنان در سطحی عمیق‌تر و خصوصی‌تر است که رهبران می‌توانند این پیوند را به واقعیت تبدیل کنند. تعجبی ندارد که بگوییم روش تعلیمی در مورد کارکنانی که از خود پیش قدمی نشان می‌دهند و خواستار توسعه‌ی حرفه‌ای بیشتری هستند ، بهترین تأثیر را دارد. از طرف دیگر زمانی که کارمندی فاقد انگیزه می‌باشد یا نیاز به بازخورد فردی بیشتری دارد ، و یا وقتی رهبر یا مدیر فاقد تخصص و حساسیت لازم جهت کمک به کارمند است، این رویکرد با شکست مواجه خواهد شد.
رویکرد تعلیمی اگر ضعیف اجرا شود ، به کنترل بیش از حد یک کارمند شباهت پیدا خواهد کرد. چنین خطایی می‌تواند اعتماد به نفس کارمند را زیر پای گذاشته و سرانجام یک سیر نزولی را در عملکرد وی ایجاد نماید. گاهی اوقات رهبران پیشتازی –که به طور ویژه بر عملکرد عالی تمرکز دارند- اغلب فکر می کنند تعلیم می‌دهند، حال آنکه در واقع نوعی مدیریت خُرد را انجام می‌دهند یا فقط به افراد می‌گویند که چه کار کنند. این مدیران اغلب فقط بر اهداف کوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش یا قبولی دانش‌آموزان در کنکور یا المپیاد‌ها تمرکز دارند. این گرایش عجولانه به آنان اجازه نمی‌هد آرمان‌های بلند کارکنان را کشف کنند، و کارکنان هم این باور را پیدا می‌کنند که رهبر ، آنان را به عنوان ابزاری فقط در جهت انجام یک وظیفه می‌بیند که به جای انگیزه ، این احساس را به آنان می‌دهد که آنگونه که باید درک نشده‌اند (یعنی فقدان همدلی ).
تعلیم نمونه‌ای از شایستگی هوش هیجانی برای توسعه و رشد دیگران است که به یک رهبر یا مدیر اجازه می‌دهد مانند یک مشاور عمل نماید. به دنبال اهداف و ارزش‌های افراد بگردد و به آنان کمک نماید تا به مجموعه توانایی‌های خویش بیافزایند .
تعلیم ، دست به دست دو مهارت دیگر هوش هیجانی یعنی خودآگاهی و همدلی ، بهترین تاثیر را خواهد گذاشت. خودآگاهی هیجانی ، رهبرانی ایجاد می کند که قابل اعتماد و قادر به نصیحت کردن هستند ، نصیحتی که اساساً با بهترین علایق کارمند منطبق باشد ، نه نصیحتی که به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. و همدلی یعنی رهبران یا مدیران قبل از واکنش دادن و ارایه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. این امر اجازه می‌دهد که تعامل از مسیر خود منحرف نشود. بنابراین مربیان خوب اغلب از خود می پرسند: آیا این موضوع مربوط به من و هدفم می شود یا به او و هدفش؟ تاثیر هیجانی مثبت و خارق العاده‌ی روش تعلیمی تا حد زیادی ریشه در همدلی و حس دوستی دارد. یک مربی و تعلیم دهنده خوب ، این باور و انتظار را که آنان می‌توانند کار خود را به بهترین نحو انجام دهند ، به پتانسیل افراد منتقل می‌کند. پیام تاکتیکی چنین مدیری این است: ”من به شما باور دارم ، بر روی شما سرمایه گذاری می‌کنم و انتظار بیشترین تلاش را از شما دارم .“
رهبری پیوندجویانه:
جو طور (Joe Torre) مدیر یکی از تیمهای بیسبال آمریکا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازیکنانش مشهور شده است. در شغلی که اغلب مملو از نمونه‌های بدنام بی‌حوصلگی و بی‌ملاحظه‌گی است ، جو به عنوان یک استثناء مطرح می‌باشد
.
او در جشن پیروزی یکی از بازی‌ها، نورافکن موجود در مراسم را بر روی بازیکنانی که با وجود مسایل عاطفی فراوان ( مثلاً مرگ یکی از عزیزان) ، با اراده به حفظ روحیه تیم کمک کرده بودند انداخت و بدین وسیله از آنان تشکر کرد و همچنین به صاحبان باشگاه گوشتزد کرد که آنان بسیار ارزشمند هستند و نباید از دستشان داد. این را باید بدانیم که جو شخصی احساساتی نیست و اگر نیاز به توبیخ باشد ، او بسیار سخت گیر است ، اما علاوه بر اینها در رابطه با احساسات خود با افرادی که رهبریشان می‌کند ، روراست می‌باشد . زمانی که برادرش در انتظار یک عمل قلب بسیار حساس قرار داشت ، جو تلاشی برای پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمی کرد و نگرانیش را با بازیکنان در میان می‌گذاشت .
در میان گذاشتن بی پرده احساسات و هیجانات به این نحو از ویژگیهای مشخص رهبری و مدیریت پیوندجویانه می‌باشد ، که جو نمونه بارز آن است. چنین رهبرانی تمایل دارند برای افراد و احساساتشان ارزش قایل باشند، یعنی تأکید کمتر بر انجام وظایف و اهداف و تکیه بیشتر بر نیازهای هیجانی کارکنان . آنان تلاش می‌کنند افراد را شاد نگاه دارند تا هماهنگی ایجاد شده و در گروه طنین افکنی صورت پذیرد .
شیوه‌ی پیوندجویانه گرچه به عنوان یک محرک مستقیم عملکرد، محدودیت دارد، اما تأثیر بی‌اندازه مثبتی بر فضای گروه دارد و اگر در پشتیبانی از شیوه‌های تصوری و تعلیمی از آن استفاده گردد برای بالا بردن معیارها مفید است. چنین رهبرانی با حمایت هیجانی کارکنان بویژه در مواقع سخت زندگی خصوصیشان ، وفاداری خارق العاده‌ای ایجاد می‌کنند و پیوندها را قوی می‌سازند .
تأثیر عمدتاً مثبت ، این شیوه را در همه شرایط طنین افکن ساخته است اما رهبران بهتر است هنگام تلاش برای بالا بردن هماهنگی تیم ، افزایش روحیه، بهبود ارتباطات یا جبران اعتمادهای از دست رفته در یک سازمان از این روش استفاده کنند. بسیاری از فرهنگ‌ها ، ارزش بسیار زیادی برای پیوندهای فردی قایل هستند و ایجاد رابطه را برای انجام کارها ضروری می‌دانند. در بیشتر فرهنگ‌های آسیایی از جمله ایران ، همچنین آمریکای لاتین و برخی کشورهای اروپایی ، برقراری یک رابطه قوی پیش نیاز تجارت و همکاری شغلی محسوب می گردد .
شیوه پیوندجویانه معرف به کار گیری مهارت همیاری است. چنین مدیرانی با ارتقاء سطح هماهنگی و ایجاد تعامل‌های دوستانه به پرورش روابط فردی می‌پردازند. بنابراین رهبران پیوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش می‌نهند، چراکه زمان بیشتری را برای ایجاد سرمایه هیجانی در اختیار می‌گذارد که در زمان بروز فشار می توان از آن بهره گرفت. همدلی به عنوان یکی از محوری‌ترین مهارتها در این رویکرد ، رهبر یا مدیر پیوندجو را به یک تقویت کننده‌ی بی‌نظیر روحیه تبدیل می‌کند و حتی اگر افراد، درگیر وظایف روزمره و تکراری باشند نیز روحیه آنان را افزایش می‌دهد .
این شیوه علی رغم مزایای آن نباید به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد . تمرکز منحصر به فرد بر این رویکرد ممکن است برای کارکنان این تصور را ایجاد کند که عملکرد متوسط یا ضعیف قابل قبول است. شاید به این دلیل است که رهبران پیوندجو مثل جو طور ، از این شیوه با تلفیق رویکرد تصوری استفاده می‌کنند. اتحاد مدیریت تصوری با رویکرد پیوندجویانه ، ترکیبی قوی برای شما به ارمغان خواهد آورد .
مدیریت دموکراتیک: اسقف اعظم دیگر قادر به تهیه بودجه چند مدرسه خصوصی کاتولیک در محله‌های فقیر نشین شهر نبود. لذا دستور تعطیلی آنها را به مدیران آن مدارس ابلاغ کرد. اما خواهر مری ، مدیر یکی از این مدارس، به جای تعطیلی فوری مدرسه ، آموزگاران و کارکنان را به یک جلسه فرا خواند و جزئیات بحران مالی که مدرسه را تهدید می کرد ، تشریح کرد. او خواستار شنیدن نظرات آنان راجع به راه کارهایی که می توانست به باز نگاه داشتن مدرسه کمک کند شد. سپس او فقط گوش داد. او همین کار را در جلسات بعدی با اولیا انجام داد. پس از برگزاری چندین جلسه عقیده اکثریت بر این بود که ممکن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس دیگر منتقل گردند .
گرچه شاید اگر خواهر مری همان ابتدا مدرسه را تعطیل کرده بود، با نتیجه نهایی تفاوتی نمی‌کرد. اما واقعیت این بود که در مدرسه‌ای دیگر ، کشیش مدیر مدرسه بر خلاف خواهر مری دستور تعطیلی مدرسه را با حکم قانونیِ در دست خود صادر کرد ولی اولیا شکایت کردند، آموزگاران و کارکنان اعتصاب کردند و روزنامه‌های محلی مقاله‌هایی تند بر علیه این تصمیم نوشتند. این بگو مگو‌ها و بحث‌ها مدرسه را تا یک سال با حالتی آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطیل شد. خواهر مری بر خلاف مدیر این مدرسه از روندی استفاده کرد که اجازه داد همه‌ی اعضاء ، به صورت دسته جمعی به این نتیجه برسند . شیوه دموکراتیک او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ایجاد احساس اعتماد و احترام شد .
رویکرد دموکراتیک زمانی به به بهترین نحو عمل می‌کند که همانند خواهر مری برای غلبه بر تردید اینکه چه مسیری باید پیش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتی اگر یک رهبر ، تصوری قوی دارد ، شیوه دموکراتیک در ابراز نظارت راجع به چگونگی عملی ساختن این تصور یا تولید ایده‌های تازه برای اجرای آن تأثیر بسزایی دارد .
دیوید مورگان ، مدیر ارشد بانک West pac در استرالیا ، به خوبی از این شیوه استفاده می‌کند. او عقیده دارد برای اینکه جلسات مفید باشد ، مدیر باید در مورد همه چیز بدون پرده سخن گوید ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب . او اضافه می کند: ”شما باید به برخی مسایل تقریباً به طور جدی گوش دهید ، اما اگر من رویم را از کسی که در حال بازگویی واقعیتهای تلخ می باشد برگردانم ، او بلافاصله از صحبت با من باز می‌ایستد. باید فضا را برای هر کسی که صحبت می کند امن نگاه دارم. هیچ مشکلی نیست که نتوان آن را حل کرد ، فقط باید در مورد آن بی پرده بود .“
شیوه دموکراتیک نیز می تواند نقطه ضعف های خود را داشته باشد. زمانی که یک مدیر بیش از اندازه بر این رویکرد تکیه می کند ، یکی از نتایج آن، جلسات بی پایان و خسته کننده خواهد بود که در آنها بیش از حد نظرات مورد بحث قرار می‌گیرند و اتفاق نظر دست نیافتنی باقی می‌ماند. رهبری که تصمیمات ضروری را به تعویق می‌اندازد به این امید که به راه کاری همه پسند و همفکرانه دست یابد، در خطر دودلی قرار می گیرد و هزینه آن سردرگمی ، مبهم بودن مسیر حرکت و تأخیر خواهد بود. البته باید تذکر داد که جستجو به دنبال نظرات و پندهای کارکنانی که مهارت و اطلاع دقیقی ندارند می‌تواند منجر به فاجعه گردد. همچنین ایجاد توافق نظر در هنگام بحران های اورژانسی اشتباه است، چراکه در چنین مواقعی ، اتفاقات فوری به تصمیمات سریع نیاز دارند .
رویکرد دموکراتیک بر پایه سه مهارت هوش هیجانی قرار دارد: ۱- کار تیمی، ۲- همیاری، ۳- حل تعارض و نفوذ. بهترین ارتباط برقرارکنندگان ، شنوندگانی عالی هستند و گوش دادن قدرت کلیدی رهبر دموکراتیک می باشد. چنین مدیرانی این حس را بوجود می‌آورند که براستی می‌خواهند افکار و نگرانی‌های افراد را بشنوند و برای گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضای تیم کار می‌کنند نه رهبرانی سلطه‌گر .
رهبری پیشتازانه: مدیریت عالی‌رتبه شرکت EMC با تمام نیرو در یک مسابقه دیوانه‌وار برای کنار زدن رقبا تلاش کرد تا نهایتاً توانست صعود قابل توجهی را در میان شرکتها برای خود ثبت کند. به گفته یکی از مدیران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشی هستیم ، با این تفاوت که گاوهای وحشی کم می آورند.“ این سرسختی نتایج فوق‌العاده‌ای در پی داشت: در سال ۱۹۹۵ ، اولین سالی که EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به ۲۰۰ میلیون دلار رساند و تا ۱۹۹۹ جزو یکی از چهار شرکت مطرح ایالات متحده قرار گرفت .
این شرکت و تیم مدیریتش ، نمونه‌ی به کارگیری مدیریت پیشتازی هستند . مدیرانی که در انتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینه‌های فن‌آوری ، و مهارتهای تخصصی می‌تواند خیلی خوب عمل کند. پیشتازی بویژه در طول دوره شروع سرمایه‌گذاری در زندگی یک شرکت می‌تواند کارساز باشد ، یعنی زمانی که رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی که اعضای گروه همگی بسیار ماهر و با انگیزه هستند و نیاز به راهنمایی کمی دارند ، این رویکرد می‌تواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز ، یک تیم با استعداد داشته باشد ، کار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد .
گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمان‌ها برای خود جایی دارد ، اما باید از آن صرفه جویانه و محدود و در تشکیلاتی که واقعاً در آنها کارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد. شاید این گفته مورد مخالفت خیلی‌ها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتاز به سرعت کسانی را که عملکرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملکردی بهتر را مطالبه می‌کند. چنانچه تأکیدی بیش از حد بر این رویکرد صورت گیرد یا در تشکیلاتی که آمادگی پذیرش این رویکرد را ندارند به کار گرفته شود ، می‌تواند این احساس را در کارکنان بوجود آورد که به شکلی بی‌رحمانه به جلو رانده می‌شوند و از آنجا که مدیران و رهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامه‌های خود به گونه‌ای غیر واضح عمل می کنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه کار کنند، باعث افت روحیه در میان کارکنان می‌شوند. علاوه بر آن پیشتازان ممکن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند که دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نکنند و در نتیجه به فضای ناسازگاری و ناهماهنگی دامن بزنند .
تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان می دهد که پیشتازی مکرر ، فضا را مسموم می سازد. اساساً تنگنای رویکرد پیشتازی این است که هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج کاری به افراد فشار وارد کنند، اضطراب بیشتری را تحریک می‌کنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ،استعداد آنان را برای تفکرات نوآورانه در تنگنا قرار می‌دهد .
چطور می‌توان یک پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی این شیوه در انگیزه پیشرفت با توسل به کشف مستمر بهبود عملکرد ، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی است که مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویکردهای جدید تلاش می‌کنند که هم عملکرد خود و هم عملکرد افراد تحت رهبریشان را ارتقاء بخشند. به علاوه ، چنین رهبرانی نه برای انگیزه‌های خارجی چون پول و مقام ، بلکه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والای نبوغ خود کار می کنند. چنین رهبرانی بدون مهارت همدلی ،در معرض این خطر دارند که فقط بر انجام وظایف تاکید کنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان این وظایف بی‌خبر باشند. آنان از همیاری و فنون ارتباطی تأثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین کمبود چنین رهبرانی ، ضعف در مدیریت هیجانات می‌باشد، یعنی براحتی پرخاشگری کرده و از خود بی‌صبری نشان می‌دهند .
این رویکرد ، کم و بیش می‌تواند در ترکیب با دیگر شیوه‌های مدیریت و رهبری ، همچون شور و اشتیاق رویکرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی کار کند. معمول‌ترین مشکلاتی که برای پیشتازان بروز می کند زمانی است که یک تکنیسین بسیار موفق به مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه کاری خود که از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست می‌تواند یک سازمان را با خطر شکست روبرو سازد. او می‌خواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تأثیر اعداد و ارقام قرار دارند که همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران کافی نیست .
رویکرد آمرانه: یک شرکت کامپیوتری در حال ورشکستگی بود. فروش و سود در حال نزول بود. سهام به سرعت ارزش خود را از دست می‌داد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شرکت ، مدیر ارشد جدیدی را استخدام کرد که شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد کردن کارها ، فروش بخش‌ها و اتخاذ تصمیم‌های سرسختانه و دوست نداشتنی که باید سالها پیش به اجرا در می‌آمد ، کار خود را آغاز کرد. و نهایتاً شرکت نجات پیدا کرد . حداقل به مدتی کوتاه ، اما به قیمتی گران ، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد کرد ، به خصوص در مورد گزارش های مستقیمش او مانند چنگیزخان ، البته از نوع مدرنش ، با کوچکترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز می‌کرد. به خاطر ترس ناشی از برخوردهای کشنده وی با حاملان اخبار بد ،هیچکدام از زیر دستان خبر بدی را به او گزارش نمی‌کردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را که باقی مانده بودند اخراج کرد. در کلِ شرکت ، دیگر روحیه‌ای وجود نداشت. پس از آن بهبود کوتاه مدت ، یک سیر نزولی دیگر به جان شرکت افتاد. در نهایت این مدیر ارشد توسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای کاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی که تأثیر منفی آنان بر افراد تحت رهبریشان ، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد .
رویکرد آمرانه که گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته می شود، در عمل چطور به نظر می‌رسد؟ چنین رهبرانی با شعار ” این کار را انجام بده ، چون من می گویم“ . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضیح دادن دلیل خواسته‌هایشان را نمی‌دهند. اگر زیر دستان نتوانند بی‌چون و چرا دستوراتشان را اجابت کنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به کنترل موشکافانه اوضاع می‌پردازند .
تعجبی ندارد که در میان انواع رویکردهای مدیریت ، بر طبق داده‌های ناشی از تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش ، شیوه آمرانه در اکثر موقعیت‌ها کمترین اثر بخشی را دارد. یک مدیر و رهبر ترسناک و بی روح ، حالت روحی افراد را مسموم می‌نماید و کیفیت فضای کل سازمان را تحت تأثیر منفی خود قرار می‌دهد. رهبران فرمان ده با استفاده نادرست از ستایش و یا انتقادها ، روحیه افراد ، افتخار و رضایتی که نسبت به کارشان دارند ، یعنی همه آن چیزی که در میان کارکنان ایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می کنند .
امروزه در قاره آمریکا بسیاری از سازمان های پزشکی با بحران مدیریت مواجه هستند و دلیل عمده آن نیز این است که فرهنگ پزشکی شیوه‌های آمرانه که بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار داده‌اند. البته چنین شیوه هایی می‌تواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیره‌گی آنها بدین معنی است که بسیاری از پزشکان که به پستهای مدیریتی ارتقاء می‌یابند ، فرصتهای بسیار کمی برای یادگیری مجموعه کاملتری از انواع رویکردهای مدیریت را داشته‌اند .
شیوه فرمان و کنترل علی‌رغم نتایج منفیش ، زمانی که با عدالت به کار گرفته شود می‌تواند جایگاه مهمی در مجموعه‌ی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحران‌های کاری که به یک تغییر جهت فوری نیاز می‌باشد، می‌توان از تأثیر ویژه روش آمرانه ، بخصوص در ابتدا ، برای از میان بردن عادتهای کاری بی‌فایده و ایجاد تکانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِ انجام کارها ، استفاده کرد .
همچنین در مواقع اظطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجهه با یک ورشکستگی سهمگین ، رهبران و مدیران فرمان‌ده می‌توانند همه را از مهلکه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با کارکنان مشکل ساز ، وقتی که همه روش ها با شکست روبرو شد ، این شیوه گاهی اثر بخش می‌باشد .
اجرای بهتر و مؤثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوش هیجانی پیش‌قدمی و نفوذ، و مانند شیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی ، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه می‌طلبد که به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهیم “!
بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و در موقعیت مناسب به کار گرفته شود. به گفته یکی از مدیران ارشد یک شرکت فن آوری، شما می‌توانید افراد را به خاک سیاه بنشانید و پول در بیاورید ، اما آیا چنین شرکتی پایدار خواهد ماند؟
دیوید مک کللند۱۰ ، استاد دانشگاه هاروارد بدین نتیجه رسیده که رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همکارنشان که از چنین مهارتهایی برخوردار نیستند ، مؤثرتر عمل می کنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت کاملاً متفاوت ایجاد طنین می کنند. یک مدیر ممکن است از طریق اعتماد به نفس ، انعطاف پذیری ، پیش قدمی ، انگیزه پیشرفت ، همدلی و آگاهی از فوت و فن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد ، حال آنکه نقاط قدرت مدیر دیگر ممکن است در خودآگاهی ، یکپارچگی ، حفظ آرامش در زمان‌های بحرانی ، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال ، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده از رویکرد مناسب در لحظه مناسب هستند .
مدیر محترم در آموزش و پرورش، شما که با انسانهای زیادی سر و کار دارید ، از کدام رویکرد بیشتر استفاده می کنید؟
پا نوشت ها :
۱- این مقاله با استفاده از کتاب Working with emotional intelligence نوشته دانیل گولمن ، که توسط بهمن ابراهیمی و محسن جوینده تحت عنوان هوش هیجانی در کار ترجمه و توسط انتشارات بهین دانش چاپ شده است ، و همچنین کتاب Primal Leadership (۲۰۰۲), نوشته دانیل گولمن، ریچارد بویاتسیز و آنی مک کی که توسط بهمن ابراهیمی ترجمه و بزودی توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی چاپ و منتشر خواهد شد ، استفاده گردیده است .
۲-Daniel Goleman
۳-David McClelland
۴- Coaching
۵- Affiliative
۶- Democratic
۷- Pacesetting
۸- Commanding
۹-Visionary
۱۰-Resonance
